aehlers

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Großes Frohlocken am Freiladebahnhof in Leipzig – hat doch der derzeitige Eigentümer „nur“ 50 % der Finanzierungsgesellschaft an eine „Großen“ verkauft. Da muss betont werden, dass nicht Grundstücksteile verkauft worden sind, auch keine Anteile an der Entwicklungs – oder auch schlicht Objektgesellschaft, der 4.16. Diese wird von einer Beteiligungsgesellschaft, der Virtus26 gehalten, die ebenda Subjekt der Begierde des Finanzinvestor ist und da haben 50 % der Anteile den Eigentümer gewechselt. Ziel: Börsengang für noch mehr Geld, nichts Neues. Schlicht ein Share Deal: derjenige, der die Gesellschaftsanteile hält, hat auch den Grund und Boden – letztlich.

Problem ist nur, dass diese gesellschaftsrechtlichen Share Deals für die Belegenheitskommune kaum steuerrelevant mit Planungsgewinnabschöpfung einhergehen. Der Grund und Boden wird maximal ausgeschöpft, Grunderwerbs- Kapitalertrag- Gewerbe- oder sonstige Steuereinnahmen fehlen der Kommune; der Steuerzahler hat die Planung durch die Arbeit der Exekutive bezahlt und verliert bezahlbaren Grund und Boden.

Da hilft kein Mietendeckel oder eine Mietpreisbremse oder die Milieuschutzsatzung, sondern schlicht entsprechende Vereinbarungen in öffentliche-rechtlichen Verträgen und vor allem der rechtzeitige Einsatz der bauplanungsrechtlichen Instrumentarien im Vorfeld. Leider sind die meisten Latifundien in guten Zeiten zum Füllen der Staatskassen bereits veräußert worden; sonst könnte die Kommune das Erbbaurecht gemeinsam mit den örtlichen Banken zu einem Finanzierungsgut gemacht, den Bodengewinn abgeschöpft haben und letztlich nach 2-3 Generationen den Rückfall in kommunales Eigentum verzeichnen. Dumm gelaufen.

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Novelle des BauGB

Der Gesetzentwurf verrät im Namen selbst das neue bürokratische Ungetüm indem sich Verbote wie das der Umwandlung finden. Wieder macht sich die Politik nicht ehrlich -wieder spricht keiner aus, was längst da ist.

Mobilisierung von Bauland – Boden ist endlich und nicht mobil – die Immobilienwirtschaft ist privat in wenigen Händen von mobilen Händlern; Immobilieneigentum in privaten Händen gehört zum gesunden Wohnungsmarkt, aber nicht reduziert bei einigen wenigen. Das lässt sich kaum rückgängig machen, wenn man nicht das System als Ganzes mit dem sozialistischen Ansatz der Überführung in Staatseigentum wählen möchte. So ist schon der Ansatz im Entwurf falsch gewählt, auch wenn man versucht, Kommunen und Landkreisen Planungsinstrumentarien en detail an die Hand zu geben. In der Kommune kann nur der Schlüssel liegen, sie plant und genehmigt in eigener territorialer Zuständigkeit. Aber mit Wort Androhungen wie dem Umwandlungsverbot wird ja gerade der Neubau und die Schaffung von Räumen verhindert. Warum nicht Bestand im Umbau in nachhaltige, ökologische und endlich wieder verpflichtend mit Kunst am Bau geförderte Wohnformen zur Umnutzung unbürokratisch freimachen?

Eine gute Übersicht zur aktuellen Lage bietet Haus und Grund:

Baulandmobilisierungsgesetz | Haus & Grund (hausundgrund.de)

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Räume

Home, sweet Home

Die Wohnungen sind (über)voll und die Büros vielerorts (fast)leer. Das war einmal anders – es ändert sich – neue Bedarfe, neue Formen zum Leben, Wohnen und Arbeiten entwickeln sich. Stadt und Land; Berufe, Ansprüche, Möglichkeiten – alles im Wandel; mal wieder.

Pandemisch bedingt gibt es Studien über Studien; die Immobilienwirtschaft legt sich in Teilen fest, dass es keine wesentlichen Veränderungen geben wird. Glaube, Hoffnung oder statistisches Wissen? Laut der aktuellen Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft wollen nur wenige Unternehmen ihre Büroflächen reduzieren, im Durchschnitt nur 6,4%. Aber 17% (mit weniger als 50 Beschäftigten), 24% (mit weniger als 250 Beschäftigten) und sogar 41% der Firmen mit mehr als 250 Beschäftigten wollen umbauen. Bis zu 235.000 Wohnungen könnten bis 2025 aus Innenstadtbüros entstehen, so das Kieler Bauberatungsinstitut Arge. Umbau heißt Ressourcen schonen, einsparen, keine weitere Flächenversiegelung; dafür Anforderungen an Schallschutz, Brandschutz und Wärmedämmung. Eine Chance wird ein solider und bezahlbarer Wohnungsmarkt aber nur dann haben, wenn die Baukosten von den exorbitanten Höhen auch durch baurechtlich hochgeschraubte Vorgaben wieder gesenkt werden können und wenn die politischen Entscheidungsträger die notwendigen Umnutzungsgenehmigungen rasch und unbürokratisch erteilen.

Auch wissen wir, dass der Teil der Immobilienwirtschaft, der das Geschäftsmodell ausschließlich in der Maximierung oder auch Erfindung von Gewinnen in kürzester Zeit sieht, mitziehen muss; sind doch gerade die Innenstadtlagen lukrativ zu drehen. Zunächst trifft der teure Bau auch diejenigen, die noch völlig überteuert Ende 2020 eingekauft haben, denn aktuell ist kein oder mindestens weniger Geld zum Bauen da. Aber die teure Ertragswert – hochgerechnete Lage bleibt -mindestens zunächst. Eine Aufgabe für die Stadtgesellschaft Vorort, ein anderes großes Thema.

Und die Büros selber? Großraum mit Abständen zwischen den Schreibtischen und abgetrennte Arbeitsbereiche sollen entstehen. Treffpunkte und Lounges für digitale Räume, für die Kombination zwischen Präsenz und digitalem Austausch gilt es einzurichten. Es wird in der Gestaltung von Räumen vor allem darum gehen, auch den Mitarbeitern Zugehörigkeit zu vermitteln, die gerade nicht vor Ort sind, da sich allem Anschein nach Tage im Büro mit Tagen im Homeoffice abwechseln werden. Flexibilität ist das Gebot der Stunde, denn auf den einzelnen Mitarbeiter individuell wird ebenso wie auf die konkrete Möglichkeit situativ zu reagieren sein. Räume müssen infrastrukturell professionell und als digital begehbare Räume wie präsenzgeeignete Austauschplattformen ausgestattet werden. Auf der einen Seite bringt das informelle Gespräche und der persönliche Austausch Kreativität und damit neue Ideen und schafft sozial notwendige und vor allem tragfähige Beziehungen. Andererseits benötigen z.B. technische Projektsitzungen mit Fachleuten keine Präsenz und können straff abgearbeitet werden.

Umgekehrt entstehen wieder angepasste Wohnformen mit mehr Raum zum Arbeiten; die offene Küche wird ergänzt oder ersetzt durch das klassische Arbeitszimmer; das Mobiliar ändert sich in Modulbaumöglichkeiten, der portable Rundscheinwerfer ergänzt die digitale Netflix Wand.

Alles in allem eine Chance zur sanften Umgestaltung! Dafür muss digital und klimaschonend weitsichtig, heißt langfristig investiert werden, wobei wir wieder beim Geschäftsmodell des mobilen Finanzproduktes Immobilie wären. Schmunzelnd bin ich schon gespannt, was die Projektentwickler den neuen Kindern für Namen geben werden…..

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Solidarität statt Spekulation

Markt entsteht durch Nachfrage. Bedarfe – wie Grundbedarfe- entstehen aber nicht zwangsläufig durch Markt. Nehmen wir das Dach über dem Kopf, was naturgemäß auf festem Boden steht. Im Grundgesetz sind die eigenen vier Wände- seien sie im Eigentum oder Besitz – mit der Unverletzlichkeit der Wohnung garantiert und besonders geschützt. Der Bedarf zu wohnen ist Grundbedarf.

Grundsätzlich orientiert sich der Preis am Markt. Ist ein Produkt begehrt, steigt die Nachfrage. In der Regel folgt dann eine höhere Produktion und der Preis fällt. Das geht bei Grund und Boden nicht, denn sein Dasein ist begrenzt. Vorteil gegenüber anderen Produkten ist zudem, dass der Boden selbst bei Abschürfung oder Ausbeutung durch Rohstoffabbau sich nicht abnutzt. Siedeln sich mehr und mehr Menschen an, erhöht sich die Lebensqualität um den Boden ohne weiteres Zutun. Das ist schon immer so. Durch die steigende Zahl der Weltbevölkerung, vor allem derjenigen die in Ballungsgebieten, also in Räumen erhöhter Lebensqualität, steigt der Wert des natürlich begrenzten und nicht verkehrsarmen Bodens unaufhaltsam an. Urbaner Boden war in Europa nach und nach und dann zum größten Teil mit Beginn des 17. Jahrhunderts in Privateigentum übergegangen. Damit war gleichzeitig -sozusagen ohne Diskussion und ordnenden Eingriff die Frage entschieden, wer vom Wertzuwachs des städtischen Bodens profitieren würde: die Eigentümer der Flächen – und nicht die Stadtgemeinschaft, ohne die es diesen Wertzuwachs überhaupt nicht gegeben hätte.

Zeit nachzufragen, ob die seit dem Mittelalter manifestierte Verbindung zwischen Eigentum und Wertzuwachs desselben nicht neu geordnet gedacht werden muss. Die Diskussion über preiswerten Wohnraum, die vornehmlich politisch und nicht vom Grunde her methodisch erfolgt, muss geführt und zugunsten der Stadtgesellschaft und zu Wahrung des für das Zusammenlebens essentiellen sozialen Friedens geregelt werden. Art. 14 GG garantiert das Privateigentum, verpflichtet aber zugleich den Eigentümer zu Gunsten des Allgemeinwohls. Das ist die Grundlage des Handelns. Handeln können nur die Kommunen, in deren territorialer Zuständigkeit der Boden belegen ist. Auch die Instrumente sind im Bau- und Planungsrecht und in den Möglichkeiten des Abschluss verpflichtender städtebaulicher Verträge über Vorgänge, die sich nicht planungsrechtlich verbindlich und Rechtssicherheit regeln lassen, vorhanden. Letztlich gilt es doch, den Wertzuwachs des Bodens wenigstens zum Teil der Gemeinschaft zukommen zu lassen, die mit ihren Steuergeldern die Exekutive bezahlt, die Planungs – und Baurecht schafft.

Das Geschäftsmodell der weltweiten Projektentwicklung von Grund und Boden, das mit Beginn der 90iger richtig Fahrt aufgenommen hat mit den Folgen der Vermarktung nicht zum Wohnzweck, sondern spekulativ zum Finanzprodukt mutiert, hindert entgegen mancher Unkenrufe nicht. Dasselbe gilt im Übrigen für Büro und Gewerbe, Handel in den Innenstädten. Wir klagen über die Verödung der Innenstädte, lassen aber den Ausverkauf und das sog. Schnüren von sog. Handels- Paketen mit den Ketten zu. Diese sind jetzt die ersten, die in der Pandemie Brandbriefe schreiben, sich aber definitiv nicht innovativ entwickelt haben.

Immobilieneigentümer können und müssen weiter Geschäfte machen, kaufen und verkaufen. Eigentum, gerade für denjenigen, dem die Einzelimmobilie Altersversorgung und nicht Geschäftsmodell an sich ist, muss sich auch nachhaltig und langfristig lohnen. Die Immobilie ist aber analog einer spekulative Aktie geworden. Der immense spekulative Wertzuwachs muss und kann bei den Gewinnen, die zudem rechtlich möglich faktisch steuerfrei gehalten werden können, solidarisch geteilt werden. So kann seriös Gewinn beim Eigentümer gemacht werden und andererseits mit vorhandenen und auszubauenden Instrumentarien der auch für den Eigentümer notwendige soziale Frieden in der Stadtgesellschaft gewahrt werden. Wenn dann noch eine anderen Gütern entsprechende Steuerlast gesetzlich verankert wird, herrscht Planungssicherheit einerseits und Steuergerechtigkeit andererseits. Denn heute wird das Geschäftsmodell des spekulativen Handels mit dem wertvollen Gut Boden ins bodenlose getrieben. Wir haben es demokratisch, solidarisch und rechtsstaatlich in der Hand, das zu ändern.

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Dazu: Gedankensplitter aus dem Unternehmerverband Sachsen

Deutschland, Sachsen, Leipzig, Anette Ehlers für die ZEIT in Leipzig-Plagwitz, 28.10.2019 © Thomas Victor

Liebe Unternehmerinnen, liebe Unternehmer !

Seit einer gefühlten Ewigkeit befinden wir uns im Krisenmodus. Nicht wenige von Ihnen beklagen mangelnde Freiheit. Ist das nicht unser Motiv als Unternehmer, die Freiheit, unabhängig zu sein und Entscheidungen selbstständig treffen zu können! Freiheit, das Leitmotiv der Werke großer deutscher Denker und Dichter; Schiller, Kant, Hegel, deren Anliegen es ist, das Freiheitsvermögen und Freiheitsbewusstsein des einzelnen Menschen und der Gesellschaft insgesamt zu stärken. Selbstverwirklichung und Selbstbestimmung in gemeinsamer Verantwortung schließen sich nicht aus, sondern bedingen sich.

Freien Willens fanden sich vor genau 30 Jahren unter Wolfjörg Hünicke 12 Unternehmer auf Burg Gnandstein zusammen, um den Unternehmerverband Sachsen zu gründen, getragen zunächst von dem Gedanken, nach der deutschen Wiedervereinigung die 1972 zwangsenteigneten Betriebe zu reprivatisieren. Dafür hatten unsere Gründerväter vor allem mit und auch gegen die Treuhandanstalt zu kämpfen, die ausschließlich für die Privatisierung angetreten war. Was für ein Systemumbruch, was für eine unglaubliche Aufgabe, des Volkes Eigentum in private Hände zu überführen, es aus den Händen „des Staates“ zu befreien!

Auch heute fühlen wir sehr konkret die Fronten zwischen „Staat“, Privat, Unternehmer. Die Krisengewinner und die -Verlierer – und das sind nicht wenige – stehen sich oft unversöhnt, mindestens unverstanden gegenüber. Gerechtigkeit in der monetären Gleichbehandlung, wie soll das gehen? Eine immense Neuverschuldung wird viele unserer Nachfolger wahnwitzige Lasten tragen lassen müssen, geknebelt und unfrei vor Steuerlasten.

Immer wieder müssen wir uns also gemeinsam die Frage beantworten was der Staat ist, wieviel Staat wir benötigen, wie solidarisch und abwägend zwischen Pflichtaufgaben des Staatswesens und der Freiheit seiner Bürger wir miteinander in unserer Gesellschaft, unserer Wirtschaftsgemeinschaft umgehen.

Das geht nur gemeinsam! Lassen Sie uns für die Freiheit, die endet, wo des anderen Freiheit anfängt, kämpfen und uns weiter einmischen; laut und kenntnisreich! Lassen Sie uns gemeinsam junge Menschen begeistern für politisches Bewusstsein und Bildungshunger im Unternehmen und in den Ehrenämtern. Sicher geht es um Geld, für viele ums Überleben, aber es geht um mehr – um Solidarität in einem demokratischen Rechtsstaat der sozialen Marktwirtschaft und die ist nur so gut, wie jeder Einzelne von uns, denn wir sind der Staat.

Machen wir uns ehrlich: die Zeit nach der Pandemie wird nicht wieder wie vorher. Lassen Sie uns unsere Stimme für einen wirtschaftspolitischen Neustart mit einer ordnungspolitischen Grundlage erheben und solidarisch zusammenhalten. Das ist die DNA unserer Gesellschaft und das gelebte Miteinander nicht nur unseres Verbandes.

Bleiben Sie zuversichtlich auch an einem besonderen Weihnachten der Stille und kommen Sie gesund in das Neue Jahr

Anette Ehlers

Vizepräsidentin Unternehmerverband Sachsen

UVA-2020-II_eBook.pdf (uv-sachsen.org)

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Der strukturierte Start: Gedankensplitter

1.    Das Problem

Governance ist in der Regel mit größeren Organisationen verknüpft. Die Frage ist dabei, ob Governance auch für den einsamen Gründer der ersten Generation notwendig ist. Man kann diesem Vorschlag mit Argumenten wie folgendem Argument entgegentreten: Der Tätigkeitsbereich ist zu klein; und da der Gründer alle Aktien besitzt, wird er oder sie in ihrer Entscheidungsfindung sowieso autonom sein. Das Risiko besteht darin, nur eine Gummi-Stempel-Platte zu errichten. Ihre Aufgabe besteht lediglich darin, auf die Vorschläge des CEO zu verzichten.

2.    Die Notwendigkeit

Governance dient der Sicherung der Qualität der Führung. Die moderne Theorie betont die potenziellen Defizite in der Führung in großen, öffentlichen Unternehmen durch einen Agenten, der seinen eigenen Interessen folgt. Natürlich sind diese Risiken irrelevant, wenn der Eigentümer als CEO fungiert. Dies ist jedoch nur ein Risiko. In der Tat ist die erste Generation Phase mit dem höchsten Risiko von allen. Es gibt die „Haftung der Kleinheit“: Der Kleine kann durch Schocks am Markt oder in der Finanzlage erschüttert werden. Da ist die „Haftung der Neuheit“: Die amtierenden Manager haben einfach noch nicht genügend Erfahrung im Umgang mit dem vielfältigen Herausforderer. Aber auch der außerordentlich erfolgreiche Besitzer und Manager steht vor einem ganz besonderen Risiko – kausal verbunden mit der Erfahrung des Erfolgs: Übervertrauen und Hybris. Das Eigentum mag die Orientierung für die Entwicklung des Unternehmens geben, aber es allein bietet nicht die Kompetenz, die Ziele zu erreichen. Aus all diesen Gründen ist die Ausfallrate in der ersten Generation bemerkenswert hoch. Das Lesen der zweiten oder dritten Generation verbessert die Nachhaltigkeit erheblich.

Wichtige Mittel zur Reduzierung des Risikorisikos und zur Steigerung der Nachhaltigkeit stehen in den meisten Fällen für die erste Generation noch nicht zur Verfügung, wie z.B. finanzielle Rücklagen im Unternehmen oder sogar ein gewisses Vermögen außerhalb des Unternehmens oder eine Diversifizierung der Geschäftsaktivitäten. Daher ist der Einsatz der Instrumente der Governance für die Sicherung der Nachhaltigkeit in dieser gefährlichen ersten Generation noch wichtiger.

3.    Die Umsetzung

Good Governance beginnt mit der Zusammensetzung des Executive Teams. Der typische Gründer ist ein Geschäftsmann, der Manager für Märkte und Operationen. Er oder sie braucht dann ein Pendant für Controlling und Finanzmanagement – normalerweise auch aus der Verwaltung. Diese Person sollte ergänzendes Know-how zur Verfügung stellen. Die verantwortliche Person sollte auch als Ausgleichseinfluss bei der Analyse der Risiken und Chancen des Unternehmens handeln. Es liegt im besten Interesse des Eigentümers, eine Person mit autonomem Urteilsvermögen und dem Mut zu haben, dieses Urteil in einer Diskussion mit gegensätzlichen Ansichten zu verteidigen. Dieses Top-Management-Team sollte dann an eine „Institution“ berichten. In der frühen Phase der Entwicklung ist diese Institution – höchstwahrscheinlich – kein Vorstand mit einigen Mitgliedern. In dieser Phase findet man entweder eine Person nur für Berichte an oder eine kleine Gruppe von drei Personen. Lassen Sie mich mit dem „Minimum“ beginnen– Entwurf einer Berichtsbeziehung. „Reporting“ ist möglicherweise nicht der beste Ausdruck: „Shared Reflection“ könnte ein illustrativer Begriff sein. Grundsätzlich gibt es zwei Vorbilder in der beruflichen Tätigkeit, die eine hilfreiche Analogie bieten könnten: Der Coach und der Supervisor.

Der Coach ist ein Pendant, das sich um das psychische, physische und funktionelle Wohlbefinden seines Klienten kümmert. Es gibt eine Rolle eines Coaches, der sich mehr an der psychischen Konstitution des Klienten orientiert. Aber es gibt auch eine Praxis „Management Coaching“, die sich auf die Management-Performance konzentriert. Das ist dann eine fortlaufende Beziehung.

Die andere Rolle ist die eines „Aufsehers“. Die Supervision oder einfach die Aufsicht ist eine etablierte berufliche Tätigkeit heute nicht mehr nur in der Praxis von Psychotherapeuten. Das steht in einem breiteren Kontext. Jeder Beruf verfügt – höchstwahrscheinlich – über eine Institution, die die Leistung ihrer Mitglieder in einem bestimmten Fall überprüfen kann. Für eine lange Zeit (mehr als ein Jahrhundert) müssen oder können Unternehmen freiwillig staatlich geprüfte Prüfer engagieren. Eigentümer sollten den verantwortlichen Partner in der Prüfungsgesellschaft bitten, seine Meinung aus einer „Aufsichtsperspektive“ darzutun. Dies ist eine Ergänzung der routinemäßigen Auditarbeit. Ein erfahrener Partner in einer qualifizierten Prüfungsgesellschaft kann ein wichtiges Spektrum an Bewertungen der Geschäftstätigkeit abdecken.

Mit dem Wachstum des Start-ups zur Größe eines Unternehmens entwickelt sich diese Anfangsstruktur einer Einzelperson zu einem Vorstand mit mehreren Positionen. Um die Vorteile eines Boards nutzen zu können, ist eine intensive und vertrauensvolle Kommunikation zwischen allen Teilnehmern erforderlich. Eine kleine Gruppe bietet vorteilhafte Bedingungen für die Kommunikation.

Um die Vorteile eines Vorstands zu nutzen, erscheint es angebracht, eine Gruppe von drei nicht geschäftsführenden Vorstandsmitgliedern einzusetzen. In einem Ein-Reifen-Board-System würde diese Gruppe durch den CEO und CFO als Vorstandsmitglieder ergänzt. In einer so kleinen Gruppe kann sich ein intensives Kommunikationsnetz entwickeln.

4.    Die Rolle des Vorsitzenden

Wer sollte als Vorsitzender in einem solchen Gremium fungieren? Die erste Frage ist, ob überhaupt ein Vorsitzender gebraucht wird. Diese Frage ist mit „Ja“ zu beantworten. Der alleinige Eigentümer ist sowieso eine mächtige Person und Governance ist daher ein heikler Prozess. Es besteht die Gefahr, dass sich der Vorstand zu einer Art Talkshop entwickelt, der interessante Standpunkte austauscht, aber ohne Schlussfolgerungen, Entscheidungen und Aktionsprogramme zu etablieren. Um eine solche Entgleisung zu verhindern, ist ein Vorsitzender mit der Verantwortung notwendig, einen effizienten Prozess zu erleichtern. Prozessverantwortung ist das Schlüsselwort – die Verantwortung für den Inhalt der Entscheidungsfindung liegt bei der gesamten Gruppe. Oft zögert der geschäftsführende Eigentümer, den Vorsitz auch in einem einstufigen System zu übernehmen. Aus Sicht der Governance ist es ohnehin besser, den Vorsitz und die CEO-Funktion zu trennen. So besteht die natürliche Gestaltung darin, dem Vorsitzenden ein nicht geschäftsführendes Vorstandsmitglied zuzuweisen.

Diese Entwurfskriterien können je nach den jeweiligen Personen unterschiedlich sein. Darüber hinaus können Die Kriterien im Laufe der Zeit recht häufig angepasst werden. Wichtig ist, überhaupt loszulegen. Die Einführung von Governance in der ersten Generation ist eine wichtige Voraussetzung für den erfolgreichen Transfer in die nächsteGeneration.