Dienstleistungen

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Dienstleistung ist Wertschöpfung

Diesen Satz verteidige ich seit Jahren – in Verwaltungen, in Unternehmen, in Debatten über die Zukunft der Arbeit. Und genau deshalb lohnt sich der Blick auf KI jenseits der üblichen Technikdiskussion.

Denn was wir gerade erleben, ist kein Tool-Update. Es ist auch und vor allem ein Strukturwandel für ALLE, auch aber im Markt für den Nachwuchs, „Gen Z meets Boomer“. Da kenne ich mich aus; Startup, Gründung, Visionen in Projektarbeit zu Business Cases machen; inhaltliche Gestaltung disruptiv denken.

Beides, Stadtentwicklung und Legal tech waren für mich persönlich inhaltlich die großen Fragen , die mich in den frühen 2000ern in die Selbstständigkeit geführt haben, nach Industrie und Verwaltung eigenverantwortliches unternehmerisches Gestalten von Business Cases, von Projekten!

STADTENTWICKLUNG: die deutsche Bewerbung aus Leipzig 2003 für die olympischen Sommerspiele 2012. Projektentwicklung im Olympia-Planungsstab. Es folgt die Leipzig Charta vom Mai 2007. Das Dokument zur nachhaltigen europäischen Stadt, unterzeichnet unter Federführung des Leipziger OBM Wolfgang Tiefensee von (seinerzeit noch) 28 europäischen Mitgliedsstaaten in Leipzig. Ihrer Umsetzung wird große Bedeutung in Bezug auf die Erfüllung der Wettbewerbsfähigkeit (Lissabon, 2000) und zur nachhaltigen Entwicklung in Europa (Göteborg 2001) beigemessen.

LEGAL: Standardisierung von Prozessabläufen war das Zauberwort, was die wenigsten verstehen wollten. Nicht der Anwalt, die IT und die vielen unterschiedlichen Mitarbeiter mit den digitalen Tolls und der Hardware wie dem Superscanner machen die ersten wie www.geblitzt.de schnell mit bis zu 1000 Fällen pro Tag erfolgreich und veränderten nachhaltig nicht nur Kanzleiabläufe.

Beide visionäre Entwicklungsprozesse haben als Wissensleistung aus Kernkompetenzen beispielhaft Vorgehen und Abläufe revolutioniert.

Beiden Vorgängen ist gleich, dass sie sehr komplex sind und viele Wissensbereiche verbinden

Wirtschaft, Planung, Soziologie, IT, Architektur, Recht, Kultur –

Wissen, Exzellenz, Erfahrung, Neugier, generationen- und wissensübergreifendes internationales Zusammenarbeiten

Anpassung durch Gestaltung der Veränderung.

Als Projektsteuerin und Transformtionsgestalterin seit 1989 mit Beginn der Umsetzung der Regewerke aus dem Einigungsvertrag, angefangen in der Industrie über die Exekutive in die Unternehmerschaft ist es auch die Neugier, die mich antreibt.

Meine Profession, meine Erfahrung, meine Leidenschaft.

Zurück zu den Tools. KI automatisiert nicht nur Aufgaben. Sie verschiebt, wo Wert entsteht – und woran Leistung gemessen wird. Viel wird über Angst gesprochen, Berufseinsteiger sehnen sich nach Sicherheit. Die gibt es nicht, nur das Netz, was wir selber spannen.

Denn gut ist doch in der sprunghaften Entwicklung, dass auch die klassischen Bewährungsproben des Berufsstarts verschwinden: Recherche, erste Entwürfe, Zusammenfassungen, Due Diligence. Ätzend, nur Zuarbeiter gewesen zu sein oder?

Genau dort, wo früher Vertrauen aufgebaut wurde, arbeitet heute die Maschine.

Das ist kein zivilgesellschaftliches – oder Karriereproblem. Das ist ein Ehrlichkeitsmoment.

Nicht mehr zählt, wer am längsten da ist. Sondern wer den spürbaren Mehrwert liefert: bessere Einordnung, klarere Argumente, tragfähige Strategien, saubere Prioritäten. Ich komme aus der Juristerei, da kenne ich mich aus; seit den 2000ern arbeite ich mit digitalen Tools, immer mehr mit der KI. KI ersetzt keine Juristinnen und Juristen – aber sie macht sichtbar, wer wirklich Wert schafft.

Gleichzeitig beschleunigt sie Spezialisierung. Wer ein Thema besetzt und KI als Verstärker nutzt, kann in kurzer Zeit Tiefe, Reichweite und Relevanz aufbauen. Der Engpass ist nicht Wissen. Der Engpass ist Übersetzung: zwischen Recht, Technologie und Geschäftsmodell. Genau dort wird Dienstleistung zur Wertschöpfung.

Auch Unternehmen wie Kanzleien verändern sich. Weniger Pyramide, mehr Rollenvielfalt.

Legal tech hat es uns gezeigt: Mehr Verantwortung ohne Titel-Fetisch. Mehr Wirkung statt mehr Stunden.

KI ist also für den Nachwuchs kein Karrierebruch. Sie ist ein Perspektivwechsel:

Weniger Routine. Mehr Profil.

Weniger Zuarbeit. Mehr Verantwortung.

Weniger Verstecken. Mehr Haltung.

Oder anders gesagt: Dienstleistung bleibt Wertschöpfung.

Aber nur noch, wenn man zeigt, worin der eigene Beitrag wirklich besteht.

Nicht gegeneinander, sondern miteinander gestalten:

Boomer – Vielfalt und Erfahrung mit digitaler Neugier aus analoger angstfreier Exzellenz gepaart mit digitalem Wissen und aktueller Exzellenz von GenX bis GenZ

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Unternehmenskultur schaffen als zentrale Aufgabe aus New Work, Pluralisierung und Diversifikation

Steuerung und Lenkung des Change – Prozesses mit „pandemischen Erfahrungen“ als New Work Debüt zum „New Normal“?

In Veränderungsprozessen hat sich die Etablierung einer Steuerungsgruppe als zentrale Vernetzungsinstanz im Unternehmen etabliert als Ansprechpartner für Mitarbeiter, Projektleiter, weitere Führungskräfte und die Geschäftsführung selbst. Sie ist damit der Unit, der die Entscheidungs- und Controlling -Funktion ebenso wahrnimmt, wie die interne Kommunikation und eine mikropolitische Funktion innerhalb des Unternehmens. Von der Wahrnehmung dieses Unit hängt ihr Erfolg ab – somit sind die Arbeitsanforderungen wie auch für den Einzelnen identisch geblieben. Um inhaltlich erfolgreich zu sein, muss die Gruppe, die das Schnittstellenmanagement innerhalb des Unternehmens betreibt, in ihrer Zusammensetzung Handlungsfähigkeit durch Entscheidungskompetenz innehaben. Auch hier gleicht sich die Erfolgsvoraussetzung für jedes Projekt: Führung und Entscheidungskompetenz gehören in eine Hand, sonst zerfasert Zuständigkeit und Verantwortung.

Inwieweit hat sich das Erfordernis der virtuellen Zusammenarbeit durch die Pandemie auf den Erfolg der Mitarbeiter und der Gruppen ausgewirkt? Ist der New Work Deal erfolgreich ins -wenn auch erzwungene – Debüt gegangen?

Interessant dazu zu lesen ist eine aktuelle Studie der Fraunhofer IAO „Virtuell innovativ. Zusammenarbeit und Innovationskraft am Standort Deutschland gestalten“. Im Auftrag von Fraunhofer IAO hat Forsa im Februar 2021 eine telefonische Befragung von 328 mittelständischen und großen Unternehmen durchgeführt mit dem Ziel herauszufinden, wie sich die Auswirkung der virtuellen Zusammenarbeit auf die einzelnen Unternehmen und den Innovationsstandort Deutschland ausgewirkt hat.

Ergebnis zusammengefasst: Eine hybride Mischung aus Präsenz und mobilem Arbeiten wird sich (da wo es möglich ist) durchsetzen.

Dazu kommen jedoch aktuell die sonstigen Veränderungen in der Arbeitswelt wie Diversifikation und Pluralisierung. So arbeiten aktuell bis zu fünf Generationen mit unterschiedlichen Lebensphasen in einem Unternehmen. Damit wird die Rolle der Unternehmenskultur noch bedeutsamer, die zentrale Gestaltungsaufgabe der Unternehmensleitung und der Steuerungsgruppe.

Eine starke Unternehmenskultur ist die Summe aller Annahmen, die erlernt worden sind und ist wiederum die Voraussetzung für das Ausschöpfen von Innovationspotenzial . Zugleich bedarf eine gelebte Unternehmenskultur, die vom Einzelnen nicht gestaltet werden kann, einer Hintergrundstruktur, die nicht sichtbar ist, aber trägt. Unternehmenskultur wird gelernt und gelebt, ist ein sich weitervermittelnder Vorgang, der Treiber von Innovation. Wie ist es aber in virtuellen Runden mit der Innovationskraft bestellt? Der eingebübte Kontakt ist weggefallen, der Zufall des Aufeinandertreffens in den Büroräumen, der Cafeteria, dem Raucherplätzchen ebenso. Es sind Vakua entstanden und hier schließt sich der Kreis: eine gelebte Unternehmenskultur mit klar definierten Leitplanken kann – wenn auch nur zum Teil – solche Vakua füllen helfen.

Die Mehrheit der bei der Studie Befragten gibt an, die virtuelle Zusammenarbeit habe sich insgesamt positiv auf die Innovationskraft ausgewirkt. Der detaillierte Blick zeigt, dass wie zu erwarten war, die Wirtschaftsleistung insgesamt in 2020 abgenommen hat. Der Output der Innovation war identisch wie 2019, nicht jedoch bei der Anmeldung von Patenten, wobei gleichzeitig der Anteil von Unternehmen überwiegt, die Innovation von Geschäftspraktiken und Beziehungen zu Kunden ausbauen konnten.

Ein besonders hervorzuhebender Effekt ist die deutliche Zunahme von Veränderungsbereitschaft. Durch virtuelle Eigenverantwortung hat die Beteiligungsbereitschaft und die Übernahme von Verantwortung in der Gruppe zugenommen. Im Debüt für die New Work konnten einerseits die Artefakte in Schaffung der technischen Voraussetzungen, andererseits die Werte und Normen in neuen angepassten strategischen und organisatorischen Rahmenbedingungen umgesetzt werden. Damit sind die Voraussetzungen bei den aktiven und nicht von deutlichen anderen Problemen überrollten Unternehmen bereits geschaffen, um im „New Normal“ mit gelebter Unternehmenskultur hybrid gemeinsam arbeiten zu können. Sie sollten Beispiel und Motor sein für die Umsetzungshilfe in anderen Unternehmen.

Dieser Umgestaltung folgen müssen dann Experimentierräume in der Infrastruktur der Unternehmen durch Experimentierräume wo sich Mitarbeiter regelmäßig zum Austausch und zum gemeinsamen Arbeiten treffen können; was nicht nur physische Räume sein müssen. Diese virtuellen oder physischen Räume sollten die freie Entfaltung ermöglichen, in denen es erwünscht ist, sich mit Mut und Entscheidungsfreude auszuprobieren. Damit werden zum einen Entscheidungsräume für den einzelnen Mitarbeiter vergrößert und zugleich Führungspotential erkannt. Wichtig sind dabei die Definition von Zielen und Milestones, um den Prozess zu lenken und gemeinsam zu steuern. Insoweit hat sich zur „alten Arbeitswelt“ nichts geändert….