Der strukturierte Start: Gedankensplitter

1.    Das Problem

Governance ist in der Regel mit größeren Organisationen verknüpft. Die Frage ist dabei, ob Governance auch für den einsamen Gründer der ersten Generation notwendig ist. Man kann diesem Vorschlag mit Argumenten wie folgendem Argument entgegentreten: Der Tätigkeitsbereich ist zu klein; und da der Gründer alle Aktien besitzt, wird er oder sie in ihrer Entscheidungsfindung sowieso autonom sein. Das Risiko besteht darin, nur eine Gummi-Stempel-Platte zu errichten. Ihre Aufgabe besteht lediglich darin, auf die Vorschläge des CEO zu verzichten.

2.    Die Notwendigkeit

Governance dient der Sicherung der Qualität der Führung. Die moderne Theorie betont die potenziellen Defizite in der Führung in großen, öffentlichen Unternehmen durch einen Agenten, der seinen eigenen Interessen folgt. Natürlich sind diese Risiken irrelevant, wenn der Eigentümer als CEO fungiert. Dies ist jedoch nur ein Risiko. In der Tat ist die erste Generation Phase mit dem höchsten Risiko von allen. Es gibt die „Haftung der Kleinheit“: Der Kleine kann durch Schocks am Markt oder in der Finanzlage erschüttert werden. Da ist die „Haftung der Neuheit“: Die amtierenden Manager haben einfach noch nicht genügend Erfahrung im Umgang mit dem vielfältigen Herausforderer. Aber auch der außerordentlich erfolgreiche Besitzer und Manager steht vor einem ganz besonderen Risiko – kausal verbunden mit der Erfahrung des Erfolgs: Übervertrauen und Hybris. Das Eigentum mag die Orientierung für die Entwicklung des Unternehmens geben, aber es allein bietet nicht die Kompetenz, die Ziele zu erreichen. Aus all diesen Gründen ist die Ausfallrate in der ersten Generation bemerkenswert hoch. Das Lesen der zweiten oder dritten Generation verbessert die Nachhaltigkeit erheblich.

Wichtige Mittel zur Reduzierung des Risikorisikos und zur Steigerung der Nachhaltigkeit stehen in den meisten Fällen für die erste Generation noch nicht zur Verfügung, wie z.B. finanzielle Rücklagen im Unternehmen oder sogar ein gewisses Vermögen außerhalb des Unternehmens oder eine Diversifizierung der Geschäftsaktivitäten. Daher ist der Einsatz der Instrumente der Governance für die Sicherung der Nachhaltigkeit in dieser gefährlichen ersten Generation noch wichtiger.

3.    Die Umsetzung

Good Governance beginnt mit der Zusammensetzung des Executive Teams. Der typische Gründer ist ein Geschäftsmann, der Manager für Märkte und Operationen. Er oder sie braucht dann ein Pendant für Controlling und Finanzmanagement – normalerweise auch aus der Verwaltung. Diese Person sollte ergänzendes Know-how zur Verfügung stellen. Die verantwortliche Person sollte auch als Ausgleichseinfluss bei der Analyse der Risiken und Chancen des Unternehmens handeln. Es liegt im besten Interesse des Eigentümers, eine Person mit autonomem Urteilsvermögen und dem Mut zu haben, dieses Urteil in einer Diskussion mit gegensätzlichen Ansichten zu verteidigen. Dieses Top-Management-Team sollte dann an eine „Institution“ berichten. In der frühen Phase der Entwicklung ist diese Institution – höchstwahrscheinlich – kein Vorstand mit einigen Mitgliedern. In dieser Phase findet man entweder eine Person nur für Berichte an oder eine kleine Gruppe von drei Personen. Lassen Sie mich mit dem „Minimum“ beginnen– Entwurf einer Berichtsbeziehung. „Reporting“ ist möglicherweise nicht der beste Ausdruck: „Shared Reflection“ könnte ein illustrativer Begriff sein. Grundsätzlich gibt es zwei Vorbilder in der beruflichen Tätigkeit, die eine hilfreiche Analogie bieten könnten: Der Coach und der Supervisor.

Der Coach ist ein Pendant, das sich um das psychische, physische und funktionelle Wohlbefinden seines Klienten kümmert. Es gibt eine Rolle eines Coaches, der sich mehr an der psychischen Konstitution des Klienten orientiert. Aber es gibt auch eine Praxis „Management Coaching“, die sich auf die Management-Performance konzentriert. Das ist dann eine fortlaufende Beziehung.

Die andere Rolle ist die eines „Aufsehers“. Die Supervision oder einfach die Aufsicht ist eine etablierte berufliche Tätigkeit heute nicht mehr nur in der Praxis von Psychotherapeuten. Das steht in einem breiteren Kontext. Jeder Beruf verfügt – höchstwahrscheinlich – über eine Institution, die die Leistung ihrer Mitglieder in einem bestimmten Fall überprüfen kann. Für eine lange Zeit (mehr als ein Jahrhundert) müssen oder können Unternehmen freiwillig staatlich geprüfte Prüfer engagieren. Eigentümer sollten den verantwortlichen Partner in der Prüfungsgesellschaft bitten, seine Meinung aus einer „Aufsichtsperspektive“ darzutun. Dies ist eine Ergänzung der routinemäßigen Auditarbeit. Ein erfahrener Partner in einer qualifizierten Prüfungsgesellschaft kann ein wichtiges Spektrum an Bewertungen der Geschäftstätigkeit abdecken.

Mit dem Wachstum des Start-ups zur Größe eines Unternehmens entwickelt sich diese Anfangsstruktur einer Einzelperson zu einem Vorstand mit mehreren Positionen. Um die Vorteile eines Boards nutzen zu können, ist eine intensive und vertrauensvolle Kommunikation zwischen allen Teilnehmern erforderlich. Eine kleine Gruppe bietet vorteilhafte Bedingungen für die Kommunikation.

Um die Vorteile eines Vorstands zu nutzen, erscheint es angebracht, eine Gruppe von drei nicht geschäftsführenden Vorstandsmitgliedern einzusetzen. In einem Ein-Reifen-Board-System würde diese Gruppe durch den CEO und CFO als Vorstandsmitglieder ergänzt. In einer so kleinen Gruppe kann sich ein intensives Kommunikationsnetz entwickeln.

4.    Die Rolle des Vorsitzenden

Wer sollte als Vorsitzender in einem solchen Gremium fungieren? Die erste Frage ist, ob überhaupt ein Vorsitzender gebraucht wird. Diese Frage ist mit „Ja“ zu beantworten. Der alleinige Eigentümer ist sowieso eine mächtige Person und Governance ist daher ein heikler Prozess. Es besteht die Gefahr, dass sich der Vorstand zu einer Art Talkshop entwickelt, der interessante Standpunkte austauscht, aber ohne Schlussfolgerungen, Entscheidungen und Aktionsprogramme zu etablieren. Um eine solche Entgleisung zu verhindern, ist ein Vorsitzender mit der Verantwortung notwendig, einen effizienten Prozess zu erleichtern. Prozessverantwortung ist das Schlüsselwort – die Verantwortung für den Inhalt der Entscheidungsfindung liegt bei der gesamten Gruppe. Oft zögert der geschäftsführende Eigentümer, den Vorsitz auch in einem einstufigen System zu übernehmen. Aus Sicht der Governance ist es ohnehin besser, den Vorsitz und die CEO-Funktion zu trennen. So besteht die natürliche Gestaltung darin, dem Vorsitzenden ein nicht geschäftsführendes Vorstandsmitglied zuzuweisen.

Diese Entwurfskriterien können je nach den jeweiligen Personen unterschiedlich sein. Darüber hinaus können Die Kriterien im Laufe der Zeit recht häufig angepasst werden. Wichtig ist, überhaupt loszulegen. Die Einführung von Governance in der ersten Generation ist eine wichtige Voraussetzung für den erfolgreichen Transfer in die nächsteGeneration.