Verantwortung

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Stadtentwicklung und Klima aus ökonomischer Sicht
am Beispiel der dringend erforderlichen blau-grünen Freiräume in unseren Städten
 


 
Die Notwendigkeit einer klimaresilienten Stadtentwicklung ist fachlich unbestritten.

Grün-blaue Infrastrukturen – von der dezentralen Regenwasserrückhaltung über urbane Grünräume bis hin zu integrierten Schwammstadt-Konzepten – sind längst als zentrale Bausteine anerkannt. Sie dienen nicht nur der Klimaanpassung, sondern erfüllen zugleich Funktionen der Daseinsvorsorge, der Gefahrenabwehr und der städtebaulichen Qualitätssicherung. ¹ Gleichwohl zeigt sich in der Umsetzung ein strukturelles Defizit: Nicht das Erkenntnisniveau ist das Problem, sondern die Übersetzung in genehmigungsfähige, realisierbare Projekte.
 
Aus juristisch-unternehmerischer Perspektive tritt dabei ein Spannungsverhältnis zutage, das in der planerischen Diskussion häufig unterbelichtet bleibt. Während die Zielsetzungen politisch und fachlich immer ambitionierter formuliert werden, bleibt das Instrumentarium ihrer Umsetzung vielfach in sektoral fragmentierten Genehmigungslogiken verhaftet. Das Bauplanungsrecht eröffnet zwar mit § 1 Abs. 5 BauGB ausdrücklich die Verpflichtung zu einer nachhaltigen städtebaulichen Entwicklung unter Berücksichtigung klimatischer Belange, ² und konkretisiert dies in § 1a BauGB durch Vorgaben zum Umgang mit Boden, Natur und Landschaft, ³ doch diese Zielnormen entfalten ihre Wirkung erst im Vollzug – und genau hier liegt die systemische Schwäche.
 
In der Genehmigungspraxis treffen Vorhaben der grün-blauen Infrastruktur regelmäßig auf eine Vielzahl paralleler Prüfregime: bauplanungsrechtliche Zulässigkeit, wasserrechtliche Erlaubnisse, naturschutzrechtliche Eingriffsregelungen, artenschutzrechtliche Prüfungen sowie immissionsschutzrechtliche Anforderungen. ⁴ Diese Verfahren sind rechtlich jeweils eigenständig strukturiert und folgen einer Logik der Einzelfallprüfung und Risikovermeidung. Eine integrierte Betrachtung, die dem systemischen Charakter grün-blauer Infrastruktur gerecht würde, ist hingegen nicht strukturell angelegt.
 
Für projektverantwortliche Unternehmen entsteht daraus ein zentrales Risiko: Zeit. Genehmigungsdauer ist nicht nur ein organisatorischer Faktor, sondern wirkt unmittelbar auf Finanzierungsbedingungen, Projektkalkulationen und Investitionsentscheidungen. ⁵ Verzögerungen führen zu steigenden Kapitalkosten, verändern rechtliche Rahmenbedingungen während des laufenden Verfahrens und können im Extremfall die Realisierbarkeit eines Projekts insgesamt infrage stellen. Gerade bei grün-blauen Maßnahmen, die häufig integraler Bestandteil größerer Vorhaben sind, potenziert sich dieses Risiko.
 
 Der Gesetzgeber hat die Problematik der Verfahrensdauer grundsätzlich erkannt und mit Instrumenten wie den beschleunigten Verfahren nach § 13, § 13a und § 13b BauGB reagiert. ⁶
Auch auf europäischer Ebene wird mit Initiativen wie der geplanten Nature Restoration Regulation ein verstärkter Umsetzungsdruck erzeugt.⁷ Gleichwohl bleibt die Wirkung dieser Instrumente begrenzt, solange sie nicht in kohärente Projekt- und Entscheidungsstrukturen übersetzt werden. Beschleunigungsvorschriften entfalten nur dann Wirkung, wenn sie im Verwaltungsvollzug tatsächlich als Steuerungsinstrumente genutzt werden – und nicht durch zusätzliche Prüfschleifen kompensiert werden.


Vor diesem Hintergrund wird ein grundlegender systemischer Widerspruch sichtbar: Die politische Zielsetzung verlangt Integration, Tempo und Umsetzung, während die bestehende Genehmigungsarchitektur auf Differenzierung, Absicherung und Zuständigkeitsabgrenzung ausgerichtet ist. Dieses Spannungsfeld ist kein individuelles Vollzugsdefizit, sondern Ausdruck einer strukturellen Inkongruenz zwischen Zielsystem und Verfahrenssystem.


Aus unternehmerischer Sicht lassen sich daraus drei zentrale Handlungsfelder ableiten.

Erstens bedarf es einer echten Verfahrensintegration. Nicht nur die grün-blaue Infrastruktur erfordert eine frühzeitige Bündelung aller fachrechtlichen Belange, eine klare Federführung innerhalb der Verwaltung und verbindliche Zeitachsen. Die rechtlichen Grundlagen hierfür sind vorhanden, etwa in Form koordinierender Verfahrensansätze und der Möglichkeit städtebaulicher Verträge nach § 11 BauGB, ⁸ die jedoch in der Praxis nicht konsequent als Steuerungsinstrument genutzt werden.
Zweitens ist eine Neubewertung des Verhältnisses von Vollständigkeit und Entscheidungsfähigkeit erforderlich. Das derzeitige System zielt auf maximale rechtliche Absicherung in jeder einzelnen Verfahrensstufe. Demgegenüber sollte stärker auf entscheidungsfähige Zwischenschritte und rechtssichere Vereinfachungen gesetzt werden. Die Rechtsprechung des Bundesverwaltungsgerichts betont wiederholt, dass planerische Entscheidungen auf einer gerechten Abwägung beruhen müssen, nicht jedoch auf einer vollständigen Eliminierung aller Risiken. ⁹ Diese Differenzierung eröffnet Spielräume, die in der Praxis bislang zu wenig genutzt werden.
Drittens schließlich ist ein Perspektivwechsel in der Organisationslogik erforderlich: weg von der aktenorientierten Bearbeitung, hin zu projektorientierten Strukturen. Komplexe Vorhaben benötigen klare Verantwortlichkeiten, definierte Schnittstellen und eine aktive Steuerung. Verwaltungshandeln muss sich – jedenfalls in zentralen Transformationsfeldern – stärker an Projektlogiken orientieren, ohne dabei die rechtstaatlichen Anforderungen zu relativieren.
Unternehmen nehmen in diesem Kontext eine Schlüsselrolle ein. Sie sind nicht lediglich Adressaten von Genehmigungen, sondern Träger von Investitionen, Umsetzungskompetenz und Risiko. Ohne ihre aktive Einbindung wird die Transformation hin zu klimaresilienten Städten nicht gelingen. Voraussetzung hierfür sind jedoch verlässliche Rahmenbedingungen, insbesondere kalkulierbare Verfahrensdauern und rechtliche Klarheit.
 
Zwischenresümee:
Die rechtlichen Grundlagen für eine beschleunigte Umsetzung der hier beispielhaft beleuchteten grün-blauer Infrastruktur sind wie für alle Felder des Exekutivhandelns vorhanden. Das eigentliche Defizit liegt in ihrer Anwendung und in der fehlenden Integration der Verfahren. Klimaresilienz ist damit keine primär planerische, sondern eine institutionelle und verfahrensbezogene Herausforderung.


Politisch ausgedrückt muss der Staat, wenn klimaresiliente Städte politisch gewollt sind, seine eigene Umsetzungsfähigkeit überprüfen. Es genügt nicht, ambitionierte Ziele zu formulieren und zugleich Verfahren zu betreiben, die deren Realisierung strukturell verzögern. Die Frage ist nicht, ob wir mehr Regulierung benötigen – sondern ob wir die bestehende Regulierung handlungsfähig organisieren.

Fazit: Ein Verhandlungsverwaltungsverhalten, das ohne Änderung der Sach- und Rechtslage wiederholt von zuvor tragfähig abgewogenen Ergebnissen abrückt und keine konsistenten Entscheidungsmaßstäbe erkennen lässt, indiziert einen Ermessensfehlgebrauch bzw. eine Ermessensunterschreitung und ist als Verstoß gegen das Gebot sachgerechter, widerspruchsfreier Ermessensausübung justiziabel.


Als hier zu definierende Handlungsaufforderung ist ein politischer und administrativer Fokus auf:
integrierte Genehmigungsverfahren mit verbindlicher Steuerung,
konsequente Nutzung bestehender Beschleunigungsinstrumente,
Stärkung projektorientierter Verwaltungsstrukturen sowie
verlässliche Partnerschaften zwischen öffentlicher Hand und Unternehmen,
erforderlich, denn: zügige Genehmigung ist möglich – sie ist keine Frage neuer Gesetze, sondern eine Frage der konsequenten Anwendung, Priorisierung und Organisation.


1. Vgl. u. a. Umweltbundesamt, „Grün in der Stadt – Für eine lebenswerte Zukunft“, 2017.
2. § 1 Abs. 5 BauGB – nachhaltige städtebauliche Entwicklung.
3. § 1a BauGB – ergänzende Vorschriften zum Umweltschutz.
4. Überblick zu fachrechtlichen Anforderungen: Jarass/Kment, BauGB, Kommentar.
5. Zu ökonomischen Auswirkungen von Verfahrensdauern: empirische Studien zu Infrastrukturprojekten (z. B. DIW).
6. §§ 13, 13a, 13b BauGB – vereinfachte und beschleunigte Verfahren.
7. EU-Kommission, Vorschlag für eine Nature Restoration Regulation (COM/2022/304).
8. § 11 BauGB – städtebauliche Verträge.
9. BVerwG, st. Rspr. zur planerischen Abwägung (z. B. BVerwG 4 C 1.16).
 
 
 
 

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Das vergangene Jahr hat wieder Spuren hinterlassen, wer blickt noch durch, wer hat die Energie und Kraft und Möglichkeit, sich Zeit zu nehmen zum sortieren, einordnen, umsetzen?

Ich wäre keine gute Kauffrau, würde ich meine Expertise dazu nicht anbieten. Komplexe Themen erfordern den erfahrenen strukturierten Blick, der das Projekt in die zielgerichtete Umsetzung bringt, also gerne fragen Sie mich – wie gewohnt.

Erkennen müssen wir in den festgefahrenen Strukturen und systemisch vorgegebenen Abläufen aber doch viel mehr und das treibt uns alle bis hin zur mangelnden demokratischen Auseinandersetzung in Sorge um.

Im ablaufenden Jahr müssen wir allerorten feststellen, dass die Diskussionen innerhalb gebotener Abwägung und gesellschaftlicher Formate sich weiter eingeengt haben und Menschen noch absoluter, ja fast radikal miteinander umgehen. Das gilt für viele Bereiche in Wirtschaft, Politik und Verwaltung. Bürgerbeteiligungen überschlagen sich in übereilten und in Worthülsen gekleideten Formaten ohne Rahmen und Zieldefinition mit den vorhandenen demokratischen Instrumentarien. Politische Debatten werden unnötig hektisch und unfair verkürzt geführt, Projekte werden ziellos und ineffizient geleitet, Entscheidungen mangels Leadership, Mut und Kompetenz nicht gefällt. Rückzug in ewigen Abwägungsprozessen, mangelndem Entscheidungswillen oder -Können führen zu Ineffizienz und Unproduktivität.

Folge: Verwaltungen in Management, Politik und öffentlich- rechtlicher Verwaltung werden aufgebläht, statt projektsteuernd gestrafft. „Entbürokratisierung“ kann nicht erfolgen. Verlierer ist die Zivilgesellschaft und der Macher, der gestalten will und kann – mit eigenem Kopf, Geld und Risiko, noch als Mittelständler bekannt. Deutschland überaltert altersunabhängig im Kopf.

Da werden junge Menschen im Ausüben zivilen Ungehorsams, über deren Maßnahmen zwischen Kunstschändung und Klebetests man in strafrechtlicher Relevanz man sicherlich streiten muss, als „Klima – RAF“ und die Krisen der Welt als „Autos wie bei einer Massenkarambolage“ bezeichnet. Letztere ältere Weltakteure mit Vorbildfunktion für die jungen Weltbürger wundern sich dann über die ernannte Aussichtslosigkeit der Jugend im verzweifelten Ungehorsam. Es heißt nicht umsonst „den Worten folgen Taten“.

Liegen bleibt die Effizienz, der Mut und die Entschlossenheit es besser zu machen. In Gefahr gerät das demokratische System im Bemühen, nicht gegen, sondern mit der eigenen Zivilgesellschaft zu gestalten. Große Bevölkerungsgruppen wenden sich ab ohne erkennen zu wollen, dass sie das von sich selbst, dem Volk/ Souverän tun. Nicht nur schade, sondern mit verheerender Auswirkung und natürlich auch Grund für den Rückzug aus der gesellschaftlichen Eigenverantwortung ist dabei auch die allseitige gesellschaftliche, berufliche – auch die mediale Berichterstattung, indem sich alle auf dieselben superaktuellen Themen stürzen ohne den Dingen kontrovers und unter Außerachtlassung anderer politischer Notwendigkeiten im öffentlichen Diskurs auf den Grund zu gehen. Wir merken es doch überall, wenn aus allen Gruppen der Gesellschaft zu hören ist „man darf ja nichts mehr sagen, sonst ist man gleich grün-links versifft links oder Nazi“.

Aktuell kommt das schreckliche Geschehen in Israel, im Nahen Osten dazu – für Israel – gegen Palästina oder umgekehrt. Dann ist man entweder Muslimfreund und Antisemit oder eben Judenfreund und natürlich gegen Moslems. Wir erschrecken alle angesichts des herausbrechenden Antisemitismus auch in unserem Land; Grund aufzustehen und sich einzumischen. HALTUNG zeigen und informiert sein. Auch sagen, dass man sich kein Urteil erlauben möchte, egal aus welchen Gründen, sei es die mangelnde Kenntnis oder auch die eigene Erkenntnis, den Konflikt nicht einordnen zu können. Auch Schweigen ist eine Meinung!

Dazwischen scheint es, weicht man argumentativ vom vorgebeteten Mainstream ab, nichts zu geben. Abwägungen und gut durchdachte Überlegungen zu einzelnen Themen, die innerhalb komplexer Zusammenhänge erarbeitet werden müssen, werden als Schwäche oder Zögerlichkeit oder „menschliches Auslaufmodell“ abgetan. Das schnelle Wort, die unüberlegte und dann leider auch ungebildete und dem Empfänger gegenüber respektlos hingeworfene Mail oder Äußerung in den sozialen Medien, „Management by Headset“ in Eile und unvollkommene dauernde Erreichbarkeit ohne Tiefgang hat gebildetes und überlegtes Handeln überholt. Das gilt in allen Bereichen unseres Lebens. In Hektik gedeihen Fehler, respektvoller Umgang geht verloren wie auch der Blick fürs Ganze.

Mein Plädoyer: Lassen Sie uns überlegt und belesen in Wissen und Respekt miteinander reden und gemeinsam gestalten! Die Welt ist bunt, zzt. mit vielen Graustufen, aber Pessimismus und apokalyptisches Tönen hilft uns aus den Krisen nicht heraus.

In diesem Sinne: bleiben Sie stabil und gesund und kommen Sie gut in das Frühjahr. Bleiben wir im respektvollen Diskurs miteinander!

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Familienunternehmen als Motor der Wirtschaftspolitik

Zu wenig geben wir Laut als ein Teil der Zivilgesellschaft. Unternehmertum wird oft mit der Industrie verwechselt, mit dem Manager. Das mittelständische Unternehmen ist typischerweise in Familienhand; heißt: Unternehmensleitung, das Management, und Unternehmenseigentum liegen in einer Hand. 99% der Unternehmen gehören der mittelständischen Wirtschaft an, die rund 60% der Erwerbstätigen beschäftigt. Ich bin gespannt auf die Diskussion am Dienstag, den 31.01.2023 um 20 Uhr im mdr. Das Rückgrat der Deutschen Wirtschaft: Wie widerstandfähig ist Sachsens Mittelstand? | MDR.DE

Friederike Welter ist hauptamtliche Präsidentin des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn und hält die Professur für Management von kleinen und mittleren Unternehmen und Entrepreneurship an der Universität Siegen.
Dr. Alexander Trommen ist CEO des sächsischen Unternehmen „Appsfactory“ 
Maximilian Deharde führt das Familienunternehmen „Lausitzer Früchteverarbeitung“ zusammen mit seinem Vater regional und digital in die Zukunft.
AE dabei im Ehrenamt und als Familienunternehmerin

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Transformation im Diskurs
Transformation im Diskurs

Wirtschaftsminister Brandenburg, Prof. Jörg Steinbach zur Wasserstoff Wirtschaft „Hype oder Chance“

http://ostdeutsches Energieforum 2021

Transformation und die Idee, diese Mammutaufgabe der Energiewende bildlich darzustellen, hat uns, den ausrichtenden Unternehmerverband Sachsen e.V., in die Halle 14 der Baumwollspinnerei gebracht. „From Cotton to Culture“ ist der Prozess, der die alte große Fabrik in den letzten 30 Jahren ausgemacht hat.

Den Unternehmerverband Sachsen e.V. gibt es auch seit 30 Jahren, eine Notwendigkeit der Gründerunternehmer, sich gemeinsam am neuen Markt – durchaus auch gegen die Treuhandanstalt – zu behaupten. Nicht erst jetzt erheben die ostdeutschen Unternehmerverbände für die neuen Energieformen und Möglichkeiten erneut gemeinsam ihre Stimme; mit Dank und Freude konnten wir das in einer Gesamtkonzeption erarbeiten und moderieren.

Nun zum 10. Mal das OEF an anderem Ort; bunter, jünger, komplexer, notwendiger denn je. Mit den wesentlichen Themen, die die gesamtdeutsche Politik zu den anstehenden Themen der Koalitionsverhandlungen wesentlich interessieren müssen! https://youtu.be/7f6uAlJ8RJM Wie twitterte unser MP Michael Kretschmer „der Hotspot der Energiewende“. Diese Herausforderung nehmen wir gerne an.

Wir haben in den letzten zehn Jahren viel geschafft: Angleichung der Netzentgelte, Artikulierung der Interessen des ostdeutschen Mittelstands, Austausch zwischen Politik, Energiewirtschaft und Wissenschaft! Der Diskurs muss aber weitergehen und im Jahr der Bundestagswahl wollen wir erneut die Weichen stellen. Die Transformationserfahrungen der Nachwendezeit verschaffen Ostdeutschland einen Vorteil. Wir bleiben dran!

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Der strukturierte Start: Gedankensplitter

1.    Das Problem

Governance ist in der Regel mit größeren Organisationen verknüpft. Die Frage ist dabei, ob Governance auch für den einsamen Gründer der ersten Generation notwendig ist. Man kann diesem Vorschlag mit Argumenten wie folgendem Argument entgegentreten: Der Tätigkeitsbereich ist zu klein; und da der Gründer alle Aktien besitzt, wird er oder sie in ihrer Entscheidungsfindung sowieso autonom sein. Das Risiko besteht darin, nur eine Gummi-Stempel-Platte zu errichten. Ihre Aufgabe besteht lediglich darin, auf die Vorschläge des CEO zu verzichten.

2.    Die Notwendigkeit

Governance dient der Sicherung der Qualität der Führung. Die moderne Theorie betont die potenziellen Defizite in der Führung in großen, öffentlichen Unternehmen durch einen Agenten, der seinen eigenen Interessen folgt. Natürlich sind diese Risiken irrelevant, wenn der Eigentümer als CEO fungiert. Dies ist jedoch nur ein Risiko. In der Tat ist die erste Generation Phase mit dem höchsten Risiko von allen. Es gibt die „Haftung der Kleinheit“: Der Kleine kann durch Schocks am Markt oder in der Finanzlage erschüttert werden. Da ist die „Haftung der Neuheit“: Die amtierenden Manager haben einfach noch nicht genügend Erfahrung im Umgang mit dem vielfältigen Herausforderer. Aber auch der außerordentlich erfolgreiche Besitzer und Manager steht vor einem ganz besonderen Risiko – kausal verbunden mit der Erfahrung des Erfolgs: Übervertrauen und Hybris. Das Eigentum mag die Orientierung für die Entwicklung des Unternehmens geben, aber es allein bietet nicht die Kompetenz, die Ziele zu erreichen. Aus all diesen Gründen ist die Ausfallrate in der ersten Generation bemerkenswert hoch. Das Lesen der zweiten oder dritten Generation verbessert die Nachhaltigkeit erheblich.

Wichtige Mittel zur Reduzierung des Risikorisikos und zur Steigerung der Nachhaltigkeit stehen in den meisten Fällen für die erste Generation noch nicht zur Verfügung, wie z.B. finanzielle Rücklagen im Unternehmen oder sogar ein gewisses Vermögen außerhalb des Unternehmens oder eine Diversifizierung der Geschäftsaktivitäten. Daher ist der Einsatz der Instrumente der Governance für die Sicherung der Nachhaltigkeit in dieser gefährlichen ersten Generation noch wichtiger.

3.    Die Umsetzung

Good Governance beginnt mit der Zusammensetzung des Executive Teams. Der typische Gründer ist ein Geschäftsmann, der Manager für Märkte und Operationen. Er oder sie braucht dann ein Pendant für Controlling und Finanzmanagement – normalerweise auch aus der Verwaltung. Diese Person sollte ergänzendes Know-how zur Verfügung stellen. Die verantwortliche Person sollte auch als Ausgleichseinfluss bei der Analyse der Risiken und Chancen des Unternehmens handeln. Es liegt im besten Interesse des Eigentümers, eine Person mit autonomem Urteilsvermögen und dem Mut zu haben, dieses Urteil in einer Diskussion mit gegensätzlichen Ansichten zu verteidigen. Dieses Top-Management-Team sollte dann an eine „Institution“ berichten. In der frühen Phase der Entwicklung ist diese Institution – höchstwahrscheinlich – kein Vorstand mit einigen Mitgliedern. In dieser Phase findet man entweder eine Person nur für Berichte an oder eine kleine Gruppe von drei Personen. Lassen Sie mich mit dem „Minimum“ beginnen– Entwurf einer Berichtsbeziehung. „Reporting“ ist möglicherweise nicht der beste Ausdruck: „Shared Reflection“ könnte ein illustrativer Begriff sein. Grundsätzlich gibt es zwei Vorbilder in der beruflichen Tätigkeit, die eine hilfreiche Analogie bieten könnten: Der Coach und der Supervisor.

Der Coach ist ein Pendant, das sich um das psychische, physische und funktionelle Wohlbefinden seines Klienten kümmert. Es gibt eine Rolle eines Coaches, der sich mehr an der psychischen Konstitution des Klienten orientiert. Aber es gibt auch eine Praxis „Management Coaching“, die sich auf die Management-Performance konzentriert. Das ist dann eine fortlaufende Beziehung.

Die andere Rolle ist die eines „Aufsehers“. Die Supervision oder einfach die Aufsicht ist eine etablierte berufliche Tätigkeit heute nicht mehr nur in der Praxis von Psychotherapeuten. Das steht in einem breiteren Kontext. Jeder Beruf verfügt – höchstwahrscheinlich – über eine Institution, die die Leistung ihrer Mitglieder in einem bestimmten Fall überprüfen kann. Für eine lange Zeit (mehr als ein Jahrhundert) müssen oder können Unternehmen freiwillig staatlich geprüfte Prüfer engagieren. Eigentümer sollten den verantwortlichen Partner in der Prüfungsgesellschaft bitten, seine Meinung aus einer „Aufsichtsperspektive“ darzutun. Dies ist eine Ergänzung der routinemäßigen Auditarbeit. Ein erfahrener Partner in einer qualifizierten Prüfungsgesellschaft kann ein wichtiges Spektrum an Bewertungen der Geschäftstätigkeit abdecken.

Mit dem Wachstum des Start-ups zur Größe eines Unternehmens entwickelt sich diese Anfangsstruktur einer Einzelperson zu einem Vorstand mit mehreren Positionen. Um die Vorteile eines Boards nutzen zu können, ist eine intensive und vertrauensvolle Kommunikation zwischen allen Teilnehmern erforderlich. Eine kleine Gruppe bietet vorteilhafte Bedingungen für die Kommunikation.

Um die Vorteile eines Vorstands zu nutzen, erscheint es angebracht, eine Gruppe von drei nicht geschäftsführenden Vorstandsmitgliedern einzusetzen. In einem Ein-Reifen-Board-System würde diese Gruppe durch den CEO und CFO als Vorstandsmitglieder ergänzt. In einer so kleinen Gruppe kann sich ein intensives Kommunikationsnetz entwickeln.

4.    Die Rolle des Vorsitzenden

Wer sollte als Vorsitzender in einem solchen Gremium fungieren? Die erste Frage ist, ob überhaupt ein Vorsitzender gebraucht wird. Diese Frage ist mit „Ja“ zu beantworten. Der alleinige Eigentümer ist sowieso eine mächtige Person und Governance ist daher ein heikler Prozess. Es besteht die Gefahr, dass sich der Vorstand zu einer Art Talkshop entwickelt, der interessante Standpunkte austauscht, aber ohne Schlussfolgerungen, Entscheidungen und Aktionsprogramme zu etablieren. Um eine solche Entgleisung zu verhindern, ist ein Vorsitzender mit der Verantwortung notwendig, einen effizienten Prozess zu erleichtern. Prozessverantwortung ist das Schlüsselwort – die Verantwortung für den Inhalt der Entscheidungsfindung liegt bei der gesamten Gruppe. Oft zögert der geschäftsführende Eigentümer, den Vorsitz auch in einem einstufigen System zu übernehmen. Aus Sicht der Governance ist es ohnehin besser, den Vorsitz und die CEO-Funktion zu trennen. So besteht die natürliche Gestaltung darin, dem Vorsitzenden ein nicht geschäftsführendes Vorstandsmitglied zuzuweisen.

Diese Entwurfskriterien können je nach den jeweiligen Personen unterschiedlich sein. Darüber hinaus können Die Kriterien im Laufe der Zeit recht häufig angepasst werden. Wichtig ist, überhaupt loszulegen. Die Einführung von Governance in der ersten Generation ist eine wichtige Voraussetzung für den erfolgreichen Transfer in die nächsteGeneration.