Start up

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Einhörner und die sog. klassische Industrie

Headquarter gibt´s nicht in den Neuen Ländern? Wie kann man das verstehen? Klassisch hat ein Unternehmen seinen Sitz, die Hauptverwaltung an dem Ort, wo es seine Dienst – oder Werkleistungen anbietet oder herstellt. Jüngst hatte ich wieder einige Termine in meiner alten Heimat Hannover, Partnerstadt von Leipzig. Die immer unterschätzte Stadt Hannover steht beispielhaft für eine Stadt, in der wesentliche Industrie (Conti AG) Finanz (MLP u.a.)- Reise(TUI AG, vormals Preussag)- Energie (PreussenElektra GmbH, enercity) und Versicherungsunternehmen (Talanx AG, Hannover Rück u.v.a.) ihren Hauptsitz haben. Solche Ansiedlungen, die in der niedersächsischen Landeshauptstadt schon immer unaufgeregt, wie die gesamte lebenswerte Stadt selbst, stattgefunden haben, prägen eine Stadt und lassen ihr großen gemeinsam Gestaltungsraum; sie fehlen in den Neuen Bundesländern. Das ist einfach zu erklären, findet doch die marktwirtschaftlich gestaltete Innovationskraft erst seit 1990 statt; wenig Zeit in der ganzheitlichen Transformation einer ganzen Gesellschaft saturiertes gewachsenes Eigenkapital durch stetiges Wachstum und gediegenes Kapital anschaffen zu können.

Umso wichtiger sind die neuen Unternehmen, seien es junge klassische Gründungen oder die sogenannten Start up. Die Dienstleistung von Unternehmen der New Economy scheinen world wide im web sozusagen “ frei schwebend“ zu funktionieren. Corona oder andere Störfeuer, die die erlernte Arbeit im immobilen Büro erschwert bis unmöglich gemacht haben, scheinen all diese Unternehmen nicht zu tangieren. Oder gerade diese hatten bereits vorher spannende Lösungen zur Kommunikation entwickelt und standardisiert.

Sächsisches Einhorn

So ist die Entwicklung der Staffbase AG (www.staffbase.com) aus Chemnitz, ein Anbieter für interne Mitarbeiterkommunikationslösungen, bezeichnend, nicht selbstverständlich und atemberaubend. In nicht einmal sieben Jahren hat es das Team um Dr. Martin Böhringer, dem CEO der Firma, geschafft, eine Marktbewertung von über eine Milliarde Euro zu erlangen.

Das Unternehmen zählt damit zu den wenigen Unicorns/Einhörnern – so bezeichnet man Unternehmen, die mit über einer Milliarde bewertet werden – in Deutschland und dem einzigen mit Sitz in Sachsen. Für diese Erfolgsgeschichte wurde Staffbase in diesem Jahr zu Sachsens Unternehmer des Jahres ausgezeichnet

Dr. Martin Böhringen stellte im Rahmen der Veranstaltungsreihe des Unternehmerverbandes Sachsen e.V. in Chemnitz unter dem von EUREOS ins Leben gerufenen „Chemnitz im Dialog“ in seinem kurzweiligen Vortrag die rasante Entwicklung des Unternehmens dar, sprach über die zukünftigen Pläne, zeigte die Grundzüge der unterschiedlichen Finanzierungsphasen von Start-up-Unternehmen. Eine spannender Impuls und ein Beweis, der Erfindergeist der Sachsen macht auch vor innovativen Software-Lösungen nicht halt.

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Der strukturierte Start: Gedankensplitter

1.    Das Problem

Governance ist in der Regel mit größeren Organisationen verknüpft. Die Frage ist dabei, ob Governance auch für den einsamen Gründer der ersten Generation notwendig ist. Man kann diesem Vorschlag mit Argumenten wie folgendem Argument entgegentreten: Der Tätigkeitsbereich ist zu klein; und da der Gründer alle Aktien besitzt, wird er oder sie in ihrer Entscheidungsfindung sowieso autonom sein. Das Risiko besteht darin, nur eine Gummi-Stempel-Platte zu errichten. Ihre Aufgabe besteht lediglich darin, auf die Vorschläge des CEO zu verzichten.

2.    Die Notwendigkeit

Governance dient der Sicherung der Qualität der Führung. Die moderne Theorie betont die potenziellen Defizite in der Führung in großen, öffentlichen Unternehmen durch einen Agenten, der seinen eigenen Interessen folgt. Natürlich sind diese Risiken irrelevant, wenn der Eigentümer als CEO fungiert. Dies ist jedoch nur ein Risiko. In der Tat ist die erste Generation Phase mit dem höchsten Risiko von allen. Es gibt die „Haftung der Kleinheit“: Der Kleine kann durch Schocks am Markt oder in der Finanzlage erschüttert werden. Da ist die „Haftung der Neuheit“: Die amtierenden Manager haben einfach noch nicht genügend Erfahrung im Umgang mit dem vielfältigen Herausforderer. Aber auch der außerordentlich erfolgreiche Besitzer und Manager steht vor einem ganz besonderen Risiko – kausal verbunden mit der Erfahrung des Erfolgs: Übervertrauen und Hybris. Das Eigentum mag die Orientierung für die Entwicklung des Unternehmens geben, aber es allein bietet nicht die Kompetenz, die Ziele zu erreichen. Aus all diesen Gründen ist die Ausfallrate in der ersten Generation bemerkenswert hoch. Das Lesen der zweiten oder dritten Generation verbessert die Nachhaltigkeit erheblich.

Wichtige Mittel zur Reduzierung des Risikorisikos und zur Steigerung der Nachhaltigkeit stehen in den meisten Fällen für die erste Generation noch nicht zur Verfügung, wie z.B. finanzielle Rücklagen im Unternehmen oder sogar ein gewisses Vermögen außerhalb des Unternehmens oder eine Diversifizierung der Geschäftsaktivitäten. Daher ist der Einsatz der Instrumente der Governance für die Sicherung der Nachhaltigkeit in dieser gefährlichen ersten Generation noch wichtiger.

3.    Die Umsetzung

Good Governance beginnt mit der Zusammensetzung des Executive Teams. Der typische Gründer ist ein Geschäftsmann, der Manager für Märkte und Operationen. Er oder sie braucht dann ein Pendant für Controlling und Finanzmanagement – normalerweise auch aus der Verwaltung. Diese Person sollte ergänzendes Know-how zur Verfügung stellen. Die verantwortliche Person sollte auch als Ausgleichseinfluss bei der Analyse der Risiken und Chancen des Unternehmens handeln. Es liegt im besten Interesse des Eigentümers, eine Person mit autonomem Urteilsvermögen und dem Mut zu haben, dieses Urteil in einer Diskussion mit gegensätzlichen Ansichten zu verteidigen. Dieses Top-Management-Team sollte dann an eine „Institution“ berichten. In der frühen Phase der Entwicklung ist diese Institution – höchstwahrscheinlich – kein Vorstand mit einigen Mitgliedern. In dieser Phase findet man entweder eine Person nur für Berichte an oder eine kleine Gruppe von drei Personen. Lassen Sie mich mit dem „Minimum“ beginnen– Entwurf einer Berichtsbeziehung. „Reporting“ ist möglicherweise nicht der beste Ausdruck: „Shared Reflection“ könnte ein illustrativer Begriff sein. Grundsätzlich gibt es zwei Vorbilder in der beruflichen Tätigkeit, die eine hilfreiche Analogie bieten könnten: Der Coach und der Supervisor.

Der Coach ist ein Pendant, das sich um das psychische, physische und funktionelle Wohlbefinden seines Klienten kümmert. Es gibt eine Rolle eines Coaches, der sich mehr an der psychischen Konstitution des Klienten orientiert. Aber es gibt auch eine Praxis „Management Coaching“, die sich auf die Management-Performance konzentriert. Das ist dann eine fortlaufende Beziehung.

Die andere Rolle ist die eines „Aufsehers“. Die Supervision oder einfach die Aufsicht ist eine etablierte berufliche Tätigkeit heute nicht mehr nur in der Praxis von Psychotherapeuten. Das steht in einem breiteren Kontext. Jeder Beruf verfügt – höchstwahrscheinlich – über eine Institution, die die Leistung ihrer Mitglieder in einem bestimmten Fall überprüfen kann. Für eine lange Zeit (mehr als ein Jahrhundert) müssen oder können Unternehmen freiwillig staatlich geprüfte Prüfer engagieren. Eigentümer sollten den verantwortlichen Partner in der Prüfungsgesellschaft bitten, seine Meinung aus einer „Aufsichtsperspektive“ darzutun. Dies ist eine Ergänzung der routinemäßigen Auditarbeit. Ein erfahrener Partner in einer qualifizierten Prüfungsgesellschaft kann ein wichtiges Spektrum an Bewertungen der Geschäftstätigkeit abdecken.

Mit dem Wachstum des Start-ups zur Größe eines Unternehmens entwickelt sich diese Anfangsstruktur einer Einzelperson zu einem Vorstand mit mehreren Positionen. Um die Vorteile eines Boards nutzen zu können, ist eine intensive und vertrauensvolle Kommunikation zwischen allen Teilnehmern erforderlich. Eine kleine Gruppe bietet vorteilhafte Bedingungen für die Kommunikation.

Um die Vorteile eines Vorstands zu nutzen, erscheint es angebracht, eine Gruppe von drei nicht geschäftsführenden Vorstandsmitgliedern einzusetzen. In einem Ein-Reifen-Board-System würde diese Gruppe durch den CEO und CFO als Vorstandsmitglieder ergänzt. In einer so kleinen Gruppe kann sich ein intensives Kommunikationsnetz entwickeln.

4.    Die Rolle des Vorsitzenden

Wer sollte als Vorsitzender in einem solchen Gremium fungieren? Die erste Frage ist, ob überhaupt ein Vorsitzender gebraucht wird. Diese Frage ist mit „Ja“ zu beantworten. Der alleinige Eigentümer ist sowieso eine mächtige Person und Governance ist daher ein heikler Prozess. Es besteht die Gefahr, dass sich der Vorstand zu einer Art Talkshop entwickelt, der interessante Standpunkte austauscht, aber ohne Schlussfolgerungen, Entscheidungen und Aktionsprogramme zu etablieren. Um eine solche Entgleisung zu verhindern, ist ein Vorsitzender mit der Verantwortung notwendig, einen effizienten Prozess zu erleichtern. Prozessverantwortung ist das Schlüsselwort – die Verantwortung für den Inhalt der Entscheidungsfindung liegt bei der gesamten Gruppe. Oft zögert der geschäftsführende Eigentümer, den Vorsitz auch in einem einstufigen System zu übernehmen. Aus Sicht der Governance ist es ohnehin besser, den Vorsitz und die CEO-Funktion zu trennen. So besteht die natürliche Gestaltung darin, dem Vorsitzenden ein nicht geschäftsführendes Vorstandsmitglied zuzuweisen.

Diese Entwurfskriterien können je nach den jeweiligen Personen unterschiedlich sein. Darüber hinaus können Die Kriterien im Laufe der Zeit recht häufig angepasst werden. Wichtig ist, überhaupt loszulegen. Die Einführung von Governance in der ersten Generation ist eine wichtige Voraussetzung für den erfolgreichen Transfer in die nächsteGeneration.

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Struktural design – Thought Splinters

1.    The issue

Governance is typically associated with larger organizations. The question here is whether Governance is needed also for the lone founder in the first generation. One can counter this proposal with arguments such as: the scope of activities is too small; and as the founder owns all the shares, he or she will be autonomous in their decision-making, anyway. The risk is to establish a rubber-stamp board only. Its task is merely to waive through the proposals of the CEO.

2.    The need

Governance serves to safeguard the quality of leadership. Modern theory emphasizes the potential deficiencies in the leadership in large, public enterprises by an agent who follows his or her own interests. Clearly, these risks are irrelevant when the owner serves as the CEO. However, this is just one risk. As a matter of fact, the first generation is phase with the highest risk of all. There is the “Liability of Smallness”: The small business entity can be shaken by shocks in the market or in the financial situation. There is the “Liability of Newness”: The acting managers simply do not yet have sufficient experience in coping with the manifold challenger. But even the extraordinarily successful owner and manager faces a very peculiar risk – causally linked to the experience of being successful: Overconfidence and hubris. Ownership might give the orientation for developing the business, but it does not by itself provide the competence to reach the targets. For all these reasons the failure rate during the first generation is remarkably high. Reading the second or third generation improves the sustainability significantly.

Important means of reducing the risk exposure and increasing the sustainability are – in most cases – not yet available for the first generation such as: financial reserves in the company or even some wealth outside the company or diversification of the business activities. Therefore, deploying the instruments of Governance is even more important to the securing of sustainability in this dangerous first generation.

3.    The implementation

Good Governance begins with the composition of the Executive Team. The typical founder is a businessperson, the executive for markets and operations. He or she then needs a counterpart for Controlling and Financial Management – normally comprising the Administration, too. This person should provide complementary know-how. The responsible person should also act as countervailing influence in analyzing the risks and opportunities of the business. It is in the best interest of the owner to have a person with autonomous judgement and the courage to defend this judgement in a discussion with opposing views.

This Top Management Team should then report to an “institution”. In the early phase of the development, this institution is – most likely – not a board with quite a few members. In this phase, we either find one person only to reports to or a small group of three individuals. Start with the “minimum” – design of a reporting relationship. “Reporting” might not be the best expression: “Shared reflection” might be a more illustrative term. There are basically two role models in professional activities which could provide a helpful analogy: The Coach and the Supervisor.

The Coach is a counterpart who takes care of the psychological, physical, and functional well-being of his or her client. There is a role of a Coach more oriented towards the psychical constitution of the client. But there is also a practice “Management Coaching” which focus as on the managerial performance. This is then, of course an ongoing relationship.

The other role is that of a “Supervisor”. Supervision is an established professional activity not only in the practice of psychotherapists. We see that in a wider context. Each profession has – most likely – an institution that can review the performance of its members in a specific case. For a long time (more than a century) companies must or may voluntarily engage Public Certified Auditors. Owners are well-advised the Statement of Accounts. Owners should ask the responsible partner in the Audit Firm to give his or her view from a “Supervision” perspective. This is an addition to the routine auditing work. An experienced partner in a qualified Audit Firm can cover an important range of evaluations of the business activity.

As the start-up grows to the size of an enterprise this initial structure of a sole persons develops into a board with several positions. To deploy the benefits of a board an intense and trusting communication among all participants is required. A small group provides advantageous conditions for communicating.

To deploy the benefits of a board a group of three non-executive board members seems appropriate. In a one-tire-board system this group would be complemented by the CEO and CFO as executive board members. In such a comparatively small group an intensive net of communication can develop.

4.    The role of the Chairman

Who should act as Chairperson in such a board? First question is whether a Chairperson is needed at all? This question is to be answered with “yes”. The sole owner is a powerful person anyway and Governance is therefore a delicate process. There is the risk that the board develops to a kind of talking shop, exchanging interesting points of view but without conclusions, decisions, and action programs. To prevent such a derailment a Chairperson is necessary with the responsibility to facilitate an efficient process. Process responsibility is the key word – the responsibility for the content of decision-making rest with the entire group. Often the managing owner is reluctant to assume the Chair even in a one-tier-system. From a Governance perspective it is better, anyway, to separate the Chair and the CEO-function. Thus, the natural design is to assign a non-executive board member to the Chair.

These design criteria may be different according to the specific persons involved. In addition, criteria might be adjusted fairly frequently over time. The important thing is to get started at all. Introducing Governance in the first generation is an important prerequisite for the successful transfer to the next generation.