Struktur

Heute: Die große Bühne!

Die Bühne, die Kamera, das Publikum „machen etwas mit einem“. Zwischen Lampenfieber und „Rampensau“ ist alles möglich. Mit Kompetenz und Erfahrung geht man gelassen, auf den Punkt und mit der richtigen Dosis Adrenalin versehen auf der Bühne. Nicht selten klafft allerdings das Fremdbild (wie das Publikum mich wahrnimmt) und das Eigenbild (wie ich mich selbst sehe) auseinander. Diese beiden Pole auszutarieren und authentisch zu bleiben ist eine besonders große Herausforderung, die erst mit wachsender Erfahrung kleiner wird.

Doch wie vermeidet man auf dem Weg dorthin die gröbsten Fehler?

Gewinnbringend moderieren für das Publikum und die Podiumsteilnehmer kann man lernen und üben. Grundsätzlich liegt die Kunst in bester Vorbereitung, vor allem auf die Inhalte. Ein Fachkongress, eine Moderation für den Mittelstand oder die sonstige fachliche Einordnung einer Aufgabe ist etwas anderes als eine Modenschau oder ein Theaterfestival.

Eine fundierte Moderation gelingt im Dreiklang von

ausgewiesener Expertise, Vorgesprächen mit den Beteiligten nach sorgfältiger Recherche und gekonnter Rede mit Witz und Charme.

Und sonst?

Format klären, ist der Moderator „nur“ Steuerer oder selbst Diskussionspartner. Bei Panels: Welcher Gast sitzt wo auf dem Podium, Struktur auf Moderationskarten festhalten, maximaler Fokus auf eine Einstiegsfrage, die „sitzt“, keine Fragen gleichzeitig stellen, Sprechpausen machen und schweigen, wenn der Diskurs läuft, Körpersprache der Gäste im Blick behalten, um ggf. umzusteuern, bei Fehlern locker bleiben und Pannen aufklären: Humor und Attacke! Blickkontakt mit dem Publikum ständig sondieren. Bei Publikumsfragen: eigenes Mikrofon nie aus der Hand geben und die Fragenden bitten, vor ihrer Frage ihren Namen /bei Fachkongressen Ihre Profession zu sagen. Last but not least: vorab über die Schlussfrage klar sein, damit die Moderation „rund“ ist.
Lust auf mehr?

Dann beauftragen Sie mich gerne für Ihre Veranstaltung oder wollen/sollen Sie selbst moderieren oder „müssen“ eine Rede halten?

Was für eine gelungene Moderation in- oder – out of the house oder auch für die entscheidende Rede z.B. auf einer Gesellschafter – oder Hauptversammlung, für ein Grußwort vor erlesenem Publikum oder einer Festivität notwendig ist, vermittle ich Ihnen gerne!

Einfach anrufen, mailen, Termin erfragen! Ich freue mich auf Sie!

Unternehmenskultur schaffen als zentrale Aufgabe aus New Work, Pluralisierung und Diversifikation

Steuerung und Lenkung des Change – Prozesses mit „pandemischen Erfahrungen“ als New Work Debüt zum „New Normal“?

In Veränderungsprozessen hat sich die Etablierung einer Steuerungsgruppe als zentrale Vernetzungsinstanz im Unternehmen etabliert als Ansprechpartner für Mitarbeiter, Projektleiter, weitere Führungskräfte und die Geschäftsführung selbst. Sie ist damit der Unit, der die Entscheidungs- und Controlling -Funktion ebenso wahrnimmt, wie die interne Kommunikation und eine mikropolitische Funktion innerhalb des Unternehmens. Von der Wahrnehmung dieses Unit hängt ihr Erfolg ab – somit sind die Arbeitsanforderungen wie auch für den Einzelnen identisch geblieben. Um inhaltlich erfolgreich zu sein, muss die Gruppe, die das Schnittstellenmanagement innerhalb des Unternehmens betreibt, in ihrer Zusammensetzung Handlungsfähigkeit durch Entscheidungskompetenz innehaben. Auch hier gleicht sich die Erfolgsvoraussetzung für jedes Projekt: Führung und Entscheidungskompetenz gehören in eine Hand, sonst zerfasert Zuständigkeit und Verantwortung.

Inwieweit hat sich das Erfordernis der virtuellen Zusammenarbeit durch die Pandemie auf den Erfolg der Mitarbeiter und der Gruppen ausgewirkt? Ist der New Work Deal erfolgreich ins -wenn auch erzwungene – Debüt gegangen?

Interessant dazu zu lesen ist eine aktuelle Studie der Fraunhofer IAO „Virtuell innovativ. Zusammenarbeit und Innovationskraft am Standort Deutschland gestalten“. Im Auftrag von Fraunhofer IAO hat Forsa im Februar 2021 eine telefonische Befragung von 328 mittelständischen und großen Unternehmen durchgeführt mit dem Ziel herauszufinden, wie sich die Auswirkung der virtuellen Zusammenarbeit auf die einzelnen Unternehmen und den Innovationsstandort Deutschland ausgewirkt hat.

Ergebnis zusammengefasst: Eine hybride Mischung aus Präsenz und mobilem Arbeiten wird sich (da wo es möglich ist) durchsetzen.

Dazu kommen jedoch aktuell die sonstigen Veränderungen in der Arbeitswelt wie Diversifikation und Pluralisierung. So arbeiten aktuell bis zu fünf Generationen mit unterschiedlichen Lebensphasen in einem Unternehmen. Damit wird die Rolle der Unternehmenskultur noch bedeutsamer, die zentrale Gestaltungsaufgabe der Unternehmensleitung und der Steuerungsgruppe.

Eine starke Unternehmenskultur ist die Summe aller Annahmen, die erlernt worden sind und ist wiederum die Voraussetzung für das Ausschöpfen von Innovationspotenzial . Zugleich bedarf eine gelebte Unternehmenskultur, die vom Einzelnen nicht gestaltet werden kann, einer Hintergrundstruktur, die nicht sichtbar ist, aber trägt. Unternehmenskultur wird gelernt und gelebt, ist ein sich weitervermittelnder Vorgang, der Treiber von Innovation. Wie ist es aber in virtuellen Runden mit der Innovationskraft bestellt? Der eingebübte Kontakt ist weggefallen, der Zufall des Aufeinandertreffens in den Büroräumen, der Cafeteria, dem Raucherplätzchen ebenso. Es sind Vakua entstanden und hier schließt sich der Kreis: eine gelebte Unternehmenskultur mit klar definierten Leitplanken kann – wenn auch nur zum Teil – solche Vakua füllen helfen.

Die Mehrheit der bei der Studie Befragten gibt an, die virtuelle Zusammenarbeit habe sich insgesamt positiv auf die Innovationskraft ausgewirkt. Der detaillierte Blick zeigt, dass wie zu erwarten war, die Wirtschaftsleistung insgesamt in 2020 abgenommen hat. Der Output der Innovation war identisch wie 2019, nicht jedoch bei der Anmeldung von Patenten, wobei gleichzeitig der Anteil von Unternehmen überwiegt, die Innovation von Geschäftspraktiken und Beziehungen zu Kunden ausbauen konnten.

Ein besonders hervorzuhebender Effekt ist die deutliche Zunahme von Veränderungsbereitschaft. Durch virtuelle Eigenverantwortung hat die Beteiligungsbereitschaft und die Übernahme von Verantwortung in der Gruppe zugenommen. Im Debüt für die New Work konnten einerseits die Artefakte in Schaffung der technischen Voraussetzungen, andererseits die Werte und Normen in neuen angepassten strategischen und organisatorischen Rahmenbedingungen umgesetzt werden. Damit sind die Voraussetzungen bei den aktiven und nicht von deutlichen anderen Problemen überrollten Unternehmen bereits geschaffen, um im „New Normal“ mit gelebter Unternehmenskultur hybrid gemeinsam arbeiten zu können. Sie sollten Beispiel und Motor sein für die Umsetzungshilfe in anderen Unternehmen.

Dieser Umgestaltung folgen müssen dann Experimentierräume in der Infrastruktur der Unternehmen durch Experimentierräume wo sich Mitarbeiter regelmäßig zum Austausch und zum gemeinsamen Arbeiten treffen können; was nicht nur physische Räume sein müssen. Diese virtuellen oder physischen Räume sollten die freie Entfaltung ermöglichen, in denen es erwünscht ist, sich mit Mut und Entscheidungsfreude auszuprobieren. Damit werden zum einen Entscheidungsräume für den einzelnen Mitarbeiter vergrößert und zugleich Führungspotential erkannt. Wichtig sind dabei die Definition von Zielen und Milestones, um den Prozess zu lenken und gemeinsam zu steuern. Insoweit hat sich zur „alten Arbeitswelt“ nichts geändert….