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sdesign

März 14, 2022 by sdesign

oder: aus gegebenem Anlass

Filed Under: Haltung Tagged With: Leadership, Verantwortung

Januar 4, 2022 by sdesign

Eben NICHT: Digitalisierung

Legal tech ist ein Bereich der Informationstechnik, der sich mit der Automatisierung von juristischen Tätigkeiten befasst. Das Ziel dabei ist, die Effizienz des rechtlichen Arbeitens zu erhöhen. Es geht also nicht um das Digitalisieren von Dokumenten und neue Kommunikations – und Ablagesysteme oder Intranet-Lösungen sowie deren IT Sicherheit, sondern um das intelligente und sich weiter entwickelnde juristische Handwerkszeug in den Fällen, in denen es standardisierbar ist.

Hierzu ein launiges Gespräch zwischen „Alt“ und „Jung“ mit Hagen und Alessia Junge Sichtweisen für gewachsene Unternehmen. – beylos – viel Spaß beim Hören!

https://anchor.fm/beylos/episodes/beylos-x-UV-Sachsen-03—Die-Oma-des-Legal-Techs—Interview-mit-Anette-Ehlers-e172m66

Da der Jurist lernt, dass jeder Fall individuell und er selbst als Teil des Systems der Rechtspflege unersetzbar ist, tut legal tech sich schwer, ist langsam aber sicher auf dem Vormarsch. Denn es werden nicht die methodischen Fähigkeiten des Anwaltes, Richters, Verwaltungs- oder Unternehmensjuristen ersetzt, sondern die Standards automatisiert um dem Juristen Kapazität für sein eigentliches Metier, die Unterlegung des Sachverhaltes rechtlich einzuordnen, zu schaffen. Feine Sache das!

Filed Under: Uncategorized Tagged With: legal tech, Standardisierung Verwaltungsabläufe Muster

Oktober 8, 2021 by sdesign

Positionspapier des VdU zu den Koalitionsverhandlungen

Mit Unternehmenssteuerreformen zu mehr Wettbewerbsfähigkeit nach der Krise (vdu.de)

Filed Under: Tax and Finances for Compagnies Tagged With: Innovation, Mittelstand, Steuerrecht, Vereinfachung

Juli 5, 2021 by sdesign

Unternehmenskultur schaffen als zentrale Aufgabe aus New Work, Pluralisierung und Diversifikation

Steuerung und Lenkung des Change – Prozesses mit „pandemischen Erfahrungen“ als New Work Debüt zum „New Normal“?

In Veränderungsprozessen hat sich die Etablierung einer Steuerungsgruppe als zentrale Vernetzungsinstanz im Unternehmen etabliert als Ansprechpartner für Mitarbeiter, Projektleiter, weitere Führungskräfte und die Geschäftsführung selbst. Sie ist damit der Unit, der die Entscheidungs- und Controlling -Funktion ebenso wahrnimmt, wie die interne Kommunikation und eine mikropolitische Funktion innerhalb des Unternehmens. Von der Wahrnehmung dieses Unit hängt ihr Erfolg ab – somit sind die Arbeitsanforderungen wie auch für den Einzelnen identisch geblieben. Um inhaltlich erfolgreich zu sein, muss die Gruppe, die das Schnittstellenmanagement innerhalb des Unternehmens betreibt, in ihrer Zusammensetzung Handlungsfähigkeit durch Entscheidungskompetenz innehaben. Auch hier gleicht sich die Erfolgsvoraussetzung für jedes Projekt: Führung und Entscheidungskompetenz gehören in eine Hand, sonst zerfasert Zuständigkeit und Verantwortung.

Inwieweit hat sich das Erfordernis der virtuellen Zusammenarbeit durch die Pandemie auf den Erfolg der Mitarbeiter und der Gruppen ausgewirkt? Ist der New Work Deal erfolgreich ins -wenn auch erzwungene – Debüt gegangen?

Interessant dazu zu lesen ist eine aktuelle Studie der Fraunhofer IAO „Virtuell innovativ. Zusammenarbeit und Innovationskraft am Standort Deutschland gestalten“. Im Auftrag von Fraunhofer IAO hat Forsa im Februar 2021 eine telefonische Befragung von 328 mittelständischen und großen Unternehmen durchgeführt mit dem Ziel herauszufinden, wie sich die Auswirkung der virtuellen Zusammenarbeit auf die einzelnen Unternehmen und den Innovationsstandort Deutschland ausgewirkt hat.

Ergebnis zusammengefasst: Eine hybride Mischung aus Präsenz und mobilem Arbeiten wird sich (da wo es möglich ist) durchsetzen.

Dazu kommen jedoch aktuell die sonstigen Veränderungen in der Arbeitswelt wie Diversifikation und Pluralisierung. So arbeiten aktuell bis zu fünf Generationen mit unterschiedlichen Lebensphasen in einem Unternehmen. Damit wird die Rolle der Unternehmenskultur noch bedeutsamer, die zentrale Gestaltungsaufgabe der Unternehmensleitung und der Steuerungsgruppe.

Eine starke Unternehmenskultur ist die Summe aller Annahmen, die erlernt worden sind und ist wiederum die Voraussetzung für das Ausschöpfen von Innovationspotenzial . Zugleich bedarf eine gelebte Unternehmenskultur, die vom Einzelnen nicht gestaltet werden kann, einer Hintergrundstruktur, die nicht sichtbar ist, aber trägt. Unternehmenskultur wird gelernt und gelebt, ist ein sich weitervermittelnder Vorgang, der Treiber von Innovation. Wie ist es aber in virtuellen Runden mit der Innovationskraft bestellt? Der eingebübte Kontakt ist weggefallen, der Zufall des Aufeinandertreffens in den Büroräumen, der Cafeteria, dem Raucherplätzchen ebenso. Es sind Vakua entstanden und hier schließt sich der Kreis: eine gelebte Unternehmenskultur mit klar definierten Leitplanken kann – wenn auch nur zum Teil – solche Vakua füllen helfen.

Die Mehrheit der bei der Studie Befragten gibt an, die virtuelle Zusammenarbeit habe sich insgesamt positiv auf die Innovationskraft ausgewirkt. Der detaillierte Blick zeigt, dass wie zu erwarten war, die Wirtschaftsleistung insgesamt in 2020 abgenommen hat. Der Output der Innovation war identisch wie 2019, nicht jedoch bei der Anmeldung von Patenten, wobei gleichzeitig der Anteil von Unternehmen überwiegt, die Innovation von Geschäftspraktiken und Beziehungen zu Kunden ausbauen konnten.

Ein besonders hervorzuhebender Effekt ist die deutliche Zunahme von Veränderungsbereitschaft. Durch virtuelle Eigenverantwortung hat die Beteiligungsbereitschaft und die Übernahme von Verantwortung in der Gruppe zugenommen. Im Debüt für die New Work konnten einerseits die Artefakte in Schaffung der technischen Voraussetzungen, andererseits die Werte und Normen in neuen angepassten strategischen und organisatorischen Rahmenbedingungen umgesetzt werden. Damit sind die Voraussetzungen bei den aktiven und nicht von deutlichen anderen Problemen überrollten Unternehmen bereits geschaffen, um im „New Normal“ mit gelebter Unternehmenskultur hybrid gemeinsam arbeiten zu können. Sie sollten Beispiel und Motor sein für die Umsetzungshilfe in anderen Unternehmen.

Dieser Umgestaltung folgen müssen dann Experimentierräume in der Infrastruktur der Unternehmen durch Experimentierräume wo sich Mitarbeiter regelmäßig zum Austausch und zum gemeinsamen Arbeiten treffen können; was nicht nur physische Räume sein müssen. Diese virtuellen oder physischen Räume sollten die freie Entfaltung ermöglichen, in denen es erwünscht ist, sich mit Mut und Entscheidungsfreude auszuprobieren. Damit werden zum einen Entscheidungsräume für den einzelnen Mitarbeiter vergrößert und zugleich Führungspotential erkannt. Wichtig sind dabei die Definition von Zielen und Milestones, um den Prozess zu lenken und gemeinsam zu steuern. Insoweit hat sich zur „alten Arbeitswelt“ nichts geändert….

Filed Under: Governance and Leadership, Management by doing Tagged With: Arbeitswelten, New Normal, Steuerungsgruppe, Struktur, Unternehemnskultur, virtuelle Räume

März 18, 2021 by sdesign

Nachgefragt AEHerunterladen

Filed Under: Uncategorized Tagged With: Stadtentwicklung, Strategie

März 11, 2021 by sdesign

bestens durch unseren Unternehmerverband Sachsen vorbereitet und nachgefragt

Aktuelle Corona Informationen für Unternehmen | – UV Sachsen (uv-informiert.org)

Filed Under: Uncategorized Tagged With: Sachsen, Unternehmerverband

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